德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务。德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。对员工、组织与社会之间的关系的重新审视，有助于改善企业管理人员的思维模式。 一、“人”以及作为人构成的“组织”，都是被自己激励的 首先举三个例子分析一下是什么原因让我们满怀激情？提出问题，不断检验时总结一个规律——当我们回忆起满怀激情、创意不断的时候，通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素，却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员工满意的全部因素中，有81%是激励因素，19%是保健因素；导致员工不满的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激励因素。这个发现让员工工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。 成就感不能给予，只能获取。当工作中需要不断地创新，具有挑战性时；当有明确的权力和责任，知道能做什么决策时；当自我引导的同时，有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时，都会获得成就感。如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。 工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。 从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。 从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素我们经常问：“您在哪里工作？”对方回答中，自豪的说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。从社群维度探讨，人需要归属感，在工作中获得友谊，与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受，很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。当然，工作中产生权力，决定将工作重点放在哪里，决定放弃什么，开发什么，通过权力而获得某种满足感。 还有经济维度，工作带来收入，这份收入，对于企业而言是支出，然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。 二、从感悟到行动，如何实践 让员工优势充分发挥。有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼，更好地完成工作任务。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。 提供支持与辅导。管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？ 让员工了解情况。工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。 培养员工拥有企业家视野。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业，看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡。 提供参与企业的经营和管理的机会。就没有成就感。检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达？我们的计划是共同协商还是下达命令？我们的战略员工是否参与？”反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多？ 针对知识员工的激励多说两句。一是建立信任。知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。二是鼓励自我发展。知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励知识员工自我发展。三是给与机会与挑战。知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。 总结：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。德鲁克的这句管理箴言被许多管理者熟知，但如何落到实处，践行这个管理理念，或许本文会给你一些很好的提议。 （作者：北大纵横高级合伙人林秀强 编辑 胡 越） |