在《日本制造——盛田昭夫的日式经营学》一书里，盛田昭夫言无不尽地揭示了日本制造成功的秘密所在。 如果企业家无法从技术角度判断产品是否有望，就会给公司带来巨大损失。 1、日本制造的经营管理者，往往也是产业界的科学家 盛田昭夫本人在少年时期就萌发对物理学的兴趣，用课余时间阅读大量物理学和电路相关的杂志，研究手边的唱片机收音机兴致盎然地搞DIY，向国内顶尖的物理学教授求学，并且在二战结束以后去东京工业大学担任物理讲师。 他最重要的创业伙伴井深，也是一位出色的工程师。日本产业界第一位获得诺贝尔奖的科学家江崎玲于奈，正是在早年为索尼做晶体管研发的过程中，验证了电子的“隧道效应”，这为他后来更重要的研究——开发隧道二极管奠定了基础。理论知识的研究和技术的实践，能帮助制造企业的经营者从技术角度把控一个项目、一个产品是不是值得去做。 比如，黑胶密纹唱片的已故发明者皮特·戈德马克，曾找索尼合作一种录像装置的开发。当时，皮特试图设计一种利用黑白胶片和电子束印刷来实现录像。很多不懂技术的外行无法评估这个项目的价值。对技术和商业化都非常了解的盛田昭夫明白这种感光化学的录像原理过于复杂，各个环节都容易出问题，就否定了这个方案。后来美国哥伦比亚广播公司在该项目上投入了大量资金，最终还是放弃了。所以如果企业家无法从技术角度判断产品能不能做，就会给公司带来巨大损失。 2、日本制造企业经营者懂技术，更重视技术的用途 日本制造一开始就是民用的，这是相对于日本制造起步阶段时期的美国和苏联的军工制造而言。二战后的半个多世纪以来，日本制造始终都注重市场的接受度。这种接受度，是就产品的本土化、功能的完善和易用性来说的。日本人一直在不懈追求高效率和高生产流程，哪怕是生产像螺丝刀和电烙铁这样简单的工具，也会绞尽脑汁、仔细研究、审视用途，从而制造出最易用、最完美的产品。所以日本不光有马桶盖，也有修眉刀、陶瓷刀等数不清的让国人去疯狂采购的东西。 销售其实是一种人与人的交流，关键是让买家明白商品的价值 即使像盛田昭夫这样的企业家，也不是生来就懂销售的。起初，他和合伙人都觉得，只要技术和产品是独一无二的，就会不费吹灰之力得到市场的认可。但事实狠狠地打脸了：他们生产的第一台录音机，价格昂贵，虽新奇，但人们不知道怎么用，所以无人买。 毕竟是有商业上的“悟性”， 盛田昭夫很快明白，必须使人们像他自己那样了解产品。他开始像个卖艺人一样，到处去做产品演示。给人们录音并回放给他们听。但只是让人觉得新奇有兴趣，不一定促成购买。重要的是让他们明白产品的价值。所以盛田昭夫给自己在公司的定位是市场营销。他想到了会使用到这种录音机的有哪些人，比如需要留存记录的法院、需要反复练习学生听力的学校等。 盛田昭夫一早就认识到与消费者的沟通，对产品制造和销售有重要意义。在盛田昭夫看来，日本传统的销售渠道，不仅增加了成本，提高了价格，关键的是阻碍了索尼和消费者的直接沟通。为了改变这种情况，索尼公司自建了销售渠道，实现了对消费者的直接管理。 让消费者用最简单的方式记住 在打造“SONY”这个品牌上，盛田昭夫独具慧眼，有自己的套路。既然要发展海外市场，就要让外国人能轻易记住你产品的名字。“Sony”的来意是一群和“Sonus”打交道的“Sonny boy”。在日语的背景下，它能代表公司的业务，也具有明亮欢快的感觉。 盛田昭夫预见到不用商标是一个趋势。因为要让全世界的人记住一个商标，需要耗费许多金钱和时间。如果为了新商标而投入巨额广告宣传费，就没钱宣传好不容易制造出来的优秀产品了。既然如此，还不如放弃图形商标，直接使用全球通用的罗马字母，像Ford（福特）、Cadillac（凯迪拉克）、Chevrolet（雪佛兰）等知名车企，也是把商标换成简单的字母。让消费者用最简单的方式记住“SONY”。 维护一个品牌在消费者心中的形象，和设计它一样重要。为了维护索尼品牌，盛田昭夫不惜繁琐的代价与盗用其品牌卖巧克力的公司法庭见面。品牌是企业的生命，必须排除万难、维护到底。并要做到不轻易改变。在索尼成立35周年的时候，盛田昭夫曾考虑更换“SONY”的字体，还面向市场开展了有奖征集。但经销商们则反对更改，因此，在这一点上，盛田昭夫选择保持不变。“因为它看起来依然年轻而充满活力，对于还没有坏的东西，干吗要去修理呢？”这一做法保持了品牌视觉上的一致性。 如果你的员工有干劲儿、有能力、有精力，下一步就要激发他们的创造力 1、学以致用也是创造 日本人是非常善于学习的。但他们并不把对欧美国家的学习和模仿看做是一种没有创造力的表现，而是认为模仿学习是创造之前的一个过程。通过模仿，不断学习，最后能将自身的天赋与所学的有机结合，这也是一种创造。比如日本在生产技术和质量管理方面的贡献也是一种独创。 日本制造的质量目标几乎是美国的军用标准。在朝鲜战争（1950~1953年）期间，日本人负责生产联合国军所需的军用物资，这不但让日本人见识到了美国人对产品质量的高标准，也一下子提升了日本的工业实力。美国的“军工标准”和“零缺陷运动”，对日本的品质管理产生了深远的影响。如今在日本在高品质方面的最高殊荣就是“戴明质量奖”，然而戴明并不为当时的美国所熟知。 2、用目标引导创造性 要想调动创造性，设定目标是一个行之有效的方法。其实，放一句中国成语就是“有的放矢”。设定一个合理的目标，然后人的创造力就会被调动起来，不断朝着这个目标靠拢。反之，没有目标，人们并不知道该朝何种方向努力，可能过度地投入，也可能过早放弃，这是因为没有目标作为投入的尺度。以美国的阿波罗计划为例：当时的美国因为苏联发射了世界上第一枚人造卫星——斯普特尼克（Sputnik）而大受打击，时任总统肯尼迪树立了一个明确目标，十年内，美国要实现登月。 当时，登月只是一个理论上的可行计划，没人知道如何付诸实行，因此必须开展大量的研究。如火箭需要多少推进力，需要怎样的宇航设备，需要开发何种计算机等。此外，各种新材料也不可或缺。许多看似简单却十分重要的发明（包括如今常用的尼龙搭扣)都是阿波罗计划的产物。此外，当时基于全新原理，发明了惯性导航系统。如今，这一成果依然在民航客机上广泛使用。 企业最关键的因素是人 企业最关键的因素，是靠员工，靠人。为了达成目标，首先需要众多富有创造力的人才，然后要为他们分配好各自的岗位，做到责任到位、目标明确，最后要采取有效的激励机制，从而使他们完成目标。只要有一个合理的目标，所有岗位上的人就能够协同一致来实现它。 日本企业在用人上的终身雇佣制，企业经营者和员工亲如一家的关系。当企业遇到经营困难，日本并不像美国企业一样大量裁员，雇佣更有能力的人，而是通过调动员工的多种能力，来度过难关。如果出现新技术对企业构成挑战，日本企业也不会立刻雇佣懂新技术的人，而是对现有的人才进行培训，使他们出于生存的危机感，快速汲取知识。 事实上，日本的终身雇佣制度恰恰是战败后美国给日本输送的一种制度，但日本把它很好地用起来了。这种制度，能保证员工利益和公司长远利益的协同，也能保证，日本始终有够用的人才。因为，如果把不符合技术要求的人裁员掉，而不是再培训他们，那他们可能通过自我学习另谋生路，也可能继续找另外一家仍然使用旧技术的公司，如果是后者的话，市场就始终缺乏某一种人才，并难以实现充分的人才竞争来推动技术的改进。 信仰的力量：逝去的生命不可辜负 二战后的日本，有一种哀兵必胜的信念。有一次盛天昭夫去欧美国家考察他们的电子制造业，对于他们先进的技术颇为惊叹。午餐的时候，餐厅服务员指着摆盘上的一把精致的小伞，说：这可是贵国特产哦。尽管对方这么说是出于友好，盛田昭夫还是觉得难过：在他们看来，日本就只会生产这些好看的小玩意儿啊。盛田昭夫相信，做好的电子产品，美国可以，英国可以，法国也可以，日本也可以，这是一种使命感。 很多日本人在战争中失去了亲人。“逝去的生命不可辜负，活下来的人要更好地生活”，这种信念使日本这个重视协同的民族，拼命学习，创造性地制造出大量生活所需的优质产品，并具有了国际竞争力。 日本制造走向全球，让它变好的并不是日本的多灾多难，而是战后的改革和日本人的信仰。战后的改革促进了日本的繁荣，新劳动法使企业难以解雇员工，日本企业与员工发展成为亲如一家的共同体——当然，随着经济环境的不断变化，日本企业也有很多改变，但这种靠激发人的全部学习能力、创造力解决问题而不是粗暴地大量裁员的方法，仍然是值得坚持的。 日本战后的税制改革，也使日本企业的高管在收入上与普通员工没有过大的差入造成隔阂。除了对企业的兢兢业业，日本人对死者的敬重对民族未来的信仰，也使他们‘为了目标不断发挥创造力。而目标的制定，则是依靠企业家对技术和商业的充分理解和预判。 正如盛田昭夫说，索尼的成功在于他们始终预判市场下一步需要什么，如轻薄短小是大势所趋。但过早放弃了计算器这种产品，使他们在数码时代未能及时跟上，这是一次预判上的失败。 （本网编辑 胡 越） |