人们总喜欢拿已成型技术的进步成本与新技术的进步成本相比，显然后者会更高。但实际上，如果让两种技术发挥同样的效率，新技术花费的总成本要低得多。 在预算会议上，我们听过很多次这样的评论：“无论如何，新技术的开发还需要投入更多的资金。它没有给我们带来任何进步，因此这种新技术毫无意义。”这个评论的问题在于，在将来某一天，这项新科技的投资会带来10倍或20倍或30倍的生产效率，而且它边际收益远远超过现在的技术。 很多公司认为效能和效率是相互矛盾的，很多决定就是在这个假设的基础上做出来的，尤其是那些涉及资源分配的决定。这是最难把握的问题之一，因为它意味着从过时的业务中撤回资源。 这个决定很难做，因为如果要做这种决定，就必须从现有业务中撤回资源，但在很多情况下，这些业务却是CEO成功的基础；或者，改变现有资源分配方式，但这种资源分配方式与公司现行管理方式有着很强的关系，而这种关系已经成为公司进步的主要障碍。 几年前，我们从成立了工业研究学会的美国公司中，挑选出最大的250家，并对这些公司的研发副总裁进行测试。 其中一个最重要的发现就是，他们相信美国公司可以把平均研发生产力提高一倍。他们相信，这就是防守者未利用的潜力，一半进步来源于选择更有前景的项目，另一半则来源于工作上的改进。 我们在麦肯锡的工作证实了这个观点。 在分析大公司的技术支出时，我们发现，80%的技术支出用在产品防卫上。这些产品过去对公司贡献比将来可能的贡献显得重要得多，我们认为种现象是不正常的。 本来可以用这些资金在潜力更大或生产率更高的领域进行技术或市场开发，但这种行为浪费了这些资金。如果投资于新兴技术和成熟技术的生产率之比是5：1，那么把投资于成熟技术资金的五分之一投资到新兴技术上，就几乎可以使收益提高一倍。 在最初制造1K内存的工艺上，开发初期和技术成熟时期的生产率差别达到了19：1。在麦肯锡，我们曾经看到电子科技的生产率差别达到20：1，甚至是30：1——那是3000%的差别，是由最初的技术选择引起的差别。 经理们经常谈到要提高工厂的生产率，或提高销售的效率，但通常情况下，他们所期望的利润率，并不会比10%或15%还高。而我们正在谈论的创新，则会使竞争者之间产生100%和500%的技术生产率上的差别。之所以出现如此巨大的差别，就是因为一个公司选择了正确的技术，而另一个没有。如果考虑潜在收益率，任何管理都无法与技术的力量相抗衡。 即使身为防守者的成熟企业能够更好地管理自己成本与收益，他也可能无法把效率提高到50%以上。 如果防守者生产率的增长速度上升为原来的10倍，那也可能无法防御携带新产品而来的进攻者，因为他通常选择的是一条不同的技术路线。对进攻者而言，生产率等于新产品性能与旧产品性能的差值除以开发新产品投入的资金。如果他的技术正开始接近飞速发展且高回报率的阶段，生产率就有可能很大。 然而，防守者通过市场观察生产率，就可能仅把新产品看作是一个奇怪的事物。因此在他眼里，进攻者的生产率很低。我们看到在电子工业领域，这种事情一次又一次地出现。像微波、录音带、软盘这些产品刚面市时，都不能满足消费者的需求，但是几乎一夜之间，它们确定了高质量的新标准，对原有市场产生了猛烈的冲击。 即使防守者承认进攻者的产品具有优势，他也很有可能说这种优势太小，不会起到什么作用。 因为一种全新的产品刚出现的时候，通常只比现有产品好一点点，所以防守者认为进攻者的生产率很低，没有自己的生产率高。防守者的危机来源于用这种错误的观点预测接下来要发生的事情。防守者常常错误地认为，进攻者的第二代产品需要大量的投入，但只能取得微小的进步。 然而我们知道，一旦市场的大坝出现第一个裂缝，洪水就在后面不远处了。 事实上，进攻者的第一代产品通常已经承担了大部分启动成本，后期产品的成本就不会那样多。毫无疑问，这对防守者将会是一个巨大的冲击。 然而防守者会告诉证券市场分析师说：“好啦，进攻者只是幸运而已。他的业务记录里没有任何信息能够表明他有能力抢占市场。”事实确实如此。在防守者看来，进攻者的业务记录中没有任何信息表明一个变革正悄然来临。 然而，潜在的力量正在悄悄起作用，最终它们会显现出来。 （选自理查德·福斯特《创新：进攻者的优势》 本网编辑 胡 越） |