被誉为经营之圣的稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。 京瓷公司在创立之初，从产品的研发、生产和销售都是创始人稻盛和夫一个人负责，随着公司业务的扩大，员工的增加，他渐渐感到一个人力不从心，需要像孙悟空一样变成千千万万个稻盛和夫，大家一起来经营企业。（孙悟空分身术在日本是妇孺皆知的）。稻盛和夫意识到，应该将公司分成许许多多的小集团，就像一个个阿米巴单元一样的，它们可以独立存活，并用市场关系联系起来。这些小集团如同小企业一样，任命一名领导者，需要进行独立核算经营管理，培养具有经营管理意识的领导，从而实现“全员参与”的经营方式。这种经营方式，就是后来著名的“阿米巴经营模式”。 阿米巴经营模式让员工类似做一个独立的企业，它在很大程度上给了员工自主经营的空间，能够借用公司的舞台施展自己的经营才能。 企业对人最大的激励，是工作本身给员工带来的满足感。这种源自内身的动力会远远超出简单的胡萝卜加大棒的效果。当员工从内心特别愿意去做一件事情的时候，无限的潜能会得到爆发。阿米巴经营模式以利润为中心，从某种程度上来说，带有让员工自主创业的性质，一定程度上满足了员工当老板实现自主经营的梦想。 所以，稻盛和夫特别强调“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。为此，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身之术。 这种让全员参与经营的独立核算有以下几个特点。 1、传统企业的财务数据报表对全员来说，太专业，太难懂，也无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。所以需要有别于传统财务的、更为有效的核算方式。 2、通过核算统一实现企业的目标。企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台，则无法让彼此都来关心企业的经营发展。所以核算将高层和基层的方向统一，形成公司的合力。 3、 稻盛和夫创立的“单位时间附加价值”标是衡量单位时间内每人能够创造的收入减去各类费用，也是评价各个核算部门效益的重要业绩指标。 4、经营核算还不能仅仅停留在核算本身：量化的附加价值，不仅仅看结果，还需要能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而促进改善。 5、经营核算的实时性。核算表所需数据信息需要准确、实时，不能滞后，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。 6、反映市场的价值。这个价值不是依靠传统的上级对下级的考核，而是通过市场的价值来体现，传递市场的压力和动力，体现干部经营能力的高低。 经营会计是阿米巴经营的术，是技巧，是阿米巴经营模式最能落地的工具，各个阿米巴单元在经营会计的指引下，有条不紊的开展工作，阿米巴领导通过经营会计及时发现企业的问题，自动自发开展循环改善，推动企业整体绩效提升。 （本网编辑 胡 越） |