潍柴开动科技创新与海外并购的“双轮驱动” 有着红色基因的老国企潍柴在伴随新中国成长的历程当中，经过颠覆性机制改革，股份制改制以及国际化并购等举措，不到20年就从严重亏损成长为千亿级企业，作为国企改革的成功案例，潍柴的改革经验已为内地第二轮国企改革带来启示。 创新从来是企业发展的不二法门，立足技术创新，同时放眼全球，盘活资源为我所用，潍柴的做法或许能带来更多启示。 2017年开年，潍柴集团业绩显得尤为亮眼：继2016年实现营业收入同比增长25%后，2017年1~2月份，营业收入同比增长109%，利润增长346%，发动机产销同比增长124%。 科技日报记者在潍柴车间看到，工人们正在加班加点赶进度。“客户一般需要等四五天才能提到货。”潍柴集团宣传部门负责人表示。 潍柴人有理由自豪。这家成立于1946年的老国企，几度沉浮，如今终于成为千亿级企业。更为重要的是，这千亿背后是国企立足改革，以科技创新为核心，大胆尝试海外并购走出的一条希望之路。潍柴的发展，也是中国经济发展过程中攻坚克难、重塑发展新图景的生动写照。 改革:实现了“脱胎换骨”的转型 “潍柴在计划经济时代几度辉煌，但1998年，却濒临破产。”潍柴集团党委副书记王勇回忆。这一年，拥有上万人、建厂50多年的潍坊柴油机厂亏损3亿元，已6个月发不出工资，人心涣散，濒临倒闭。 不破不立。也正是始于1998年的大刀阔斧的改革让潍柴走上发展的新征程。 “没有谭总就没有今天的潍柴，而企业最核心的驱动力是优秀的企业家。”王勇道出的，应该是潍柴人对改革主要推动者谭旭光的看法。 1998年初，年仅37岁，时任潍柴厂副厂长兼进出口公司总经理的谭旭光成为潍柴历史上最年轻的厂长。 谭旭光带领新班子进行人事、用工和分配制度三项深度机制改革，打破铁饭碗和大锅饭，建立干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的市场机制。改革后，管理人员减少了7成。不到三年时间，实现扭亏为盈。 潍柴进而推行“三三制”体制改革，也就是将三分之一资产和职工随高速机主营业务剥离出来成立潍柴动力，三分之一的中速机业务和职工留在集团母公司，剩余的三分之一非主营业务整体带资分离改制，回归市场化运营。
按照企业运营的规则，突出主业的部分留下，一些零 |
